Im Glossar finden Sie in Zukunft alphabetisch geordnet alle Stichwörter der einzelnen Bücher kurz umschrieben. Im Moment präsentieren wir Ihnen einen Auszug der wichtigsten Stichwörter aus den erschienen Büchern in der Reihe.
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360°-Feedback
Als 360°-Feedback bezeichnet man die Einschätzung
ausgewählter Personen durch andere aus unterschiedlichen Positionen mittels
vorgegebener Kriterien. Ziel des 360°-Feedbacks ist es, subjektive
Bewertungsfehler zu relativieren und ihren Einfluss zu reduzieren. Die
genutzten Positionen orientieren sich dabei an der Hierarchie von
Organisationen: oben und unten, links und rechts. So bewerten in der Regel die
Führungskraft des Einzuschätzenden, ein Mitarbeiter und zwei Kollegen. Hinzu
kommt eine Selbstbewertung. Mit dem so entstehenden umfassenden Bild soll dem
Einzuschätzenden einerseits seine Selbstwahrnehmung durch Fremdwahrnehmung
gespiegelt werden. Andererseits ist es Ziel, bei größeren sichtbar werdenden
Diskrepanzen Entwicklungsprozesse anzustoßen.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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ABC-Analyse
Bei Geschäften, die durch viele Einzelprodukte, Kunden, Verkaufsfälle
etc. gekennzeichnet sind, wird die dadurch entstehende Komplexität ein
grundsätzliches Risiko für die Wirtschaftlichkeit eines Geschäfts. Diese
Komplexität ergibt sich aus dem hohen Aufwand
- in der Produktion (zahlreiche Produkte- und Sortenwechsel)
- in Vertrieb und Marketing (zahlreiche Kunden, hoher Anteil an Auftragsfertigung)
- in der Logistik (hohe Vorratsbestände) etc.
Mit steigender Komplexität sinkt die Kapazität der Produktion und
steigen die Fixkosten zur Abwicklung des Geschäfts. Um das zu vermeiden, muss
versucht werden, die Zahl der Produkte und Kunden möglichst klein zu halten,
ohne durch Streichungen nennenswerte Deckungsbeiträge zu verlieren.Die Produkte
und Kunden werden nach dem Kriterium der Wesentlichkeit in die Kategorien A, B
und C eingeteilt:
- Kategorie A:
große Bedeutung, hoher Wert
- Kategorie B:
mittlere Bedeutung, mittlerer Wert
- Kategorie
C: kleine Bedeutung, geringer Wert.
(aus Pfaff/Peters/Hummel – Richtig gutes Controlling) |
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ALPEN-Methode
Die ALPEN-Methode ist eine Technik aus dem
Zeitmanagement. Sie hilft bei der Strukturierung und Planung von Tagesabläufen
und gestattet es, Prioritäten innerhalb der zu erledigenden Aufgaben zu setzen.
Ihr Name ist das Kürzel aus den Anfangsbuchstaben der einzelnen Schritte.
- Aufgaben zusammenstellen
- Länge der Tätigkeiten schätzen
- Pufferzeit reservieren
- Entscheidungen über Prioritäten, Kürzungen und
Delegation treffen
- Nachkontrolle und
Übertragung des Unerledigten
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Akkulturation: bewusster Umgang
Akkulturation,
nämlich die Anpassung an ein neues, kulturelles Umfeld, kann eine bedeutende
Stresssituation darstellen. Der eine erlebt sie stärker, der andere schwächer.
Interkulturell kompetent vorzugehen, heißt auf diese Anpassungsphase
vorbereitet zu sein. Denn was einem bewusst ist, mit dem kann man umgehen.
(aus Uehlinger – Miteinander verschieden sein) |
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Amortisationszeit
Investitionen mit einem hohen Kapitalwert («Kapitalwertmethode [Net
Present Value]») oder äquivalent mit einer Durchschnittsverzinsung über der
Ziel-Rendite («Reale Zinsfußmethode») können dennoch unattraktiv sein, wenn die
Zahlungsströme (Rückflüsse) relativ spät einsetzen und das investierte Kapital
eine lange Amortisationszeit aufweist.
Für
jedes Investitionsprojekt ist deshalb die Rückflussgeschwindigkeit der
Cashflows – man spricht von Kurzläufern oder Langläufern – eine entscheidende
Kenngröße.
(aus Pfaff/Peters/Hummel – Richtig gutes Controlling) |
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Akkulturation
nach Ward
Akkulturation,
nämlich die Angleichung an eine neue kulturelle Umgebung, ist ein dynamischer
Prozess. Colleen Ward und ihre Mitautoren (2001, 43f.) gehen in ihrem Modell
davon aus, dass ein solcher Übergang von einer Kultur in die andere ein
einschneidendes Ereignis im Leben einer Person ist. Dieses bringt für den
Betreffenden ungewohnte Veränderungen und neue Formen interkultureller
Kontakte. Eine solche Erfahrung kann stimulierend, herausfordernd, verwirrend
sein, oder gar zu Desorientiertheit führen. Selten sind die Betroffenen
gerüstet, mit einem solchen breiten Spektrum an anspruchsvollen Situationen umzugehen
oder diese zu bewältigen sowie sich mit neuen, ungewohnten Formen sozialen
Austausches zurechtzufinden. Resultat davon ist ein Stresszustand, der
schwächt, und ein Defizit an sozialen Fähigkeiten, die nötig wären, um
wirkungsvoll zu agieren. Erforderlich wäre aber, sowohl die persönlichen als
auch die situativen Umstände einzuschätzen und zu handeln; das heißt, affektiv,
verhaltensorientiert und kognitiv (sog. ABCs of culture shock – affective,
behavioral, cognitive) auf die Herausforderung zu reagieren. Dies einerseits,
um den Stress in dieser neuen Situation zu bewältigen, und andererseits, um
sich die notwendigen kulturspezifischen Fähigkeiten anzueignen. Gelingt dies,
so wirkt es sich psychologisch und soziokulturell auf die Person und ihr Umfeld
aus.
Der
Verlauf dieser Anpassungsphase ist beeinflusst durch Faktoren auf der
individuellen und der gesellschaftlichen Ebene. Zur letzteren zählen die
Rahmenbedingungen im Herkunftsland und diejenigen der Wahlheimat oder des
Gastlandes. Auf der individuellen Ebene sind die Eigenschaften und Fähigkeiten
der Person selbst wie Sprachkompetenz und Persönlichkeit sowie die angewandten
Akkulturationsstrategien maßgebend. Hinzu kommen die situationsbezogenen
Merkmale wie soziale Unterstützung, Dauer des Aufenthaltes oder kulturelle
Distanz.
Nach
Ward und ihren Mitautoren ist dieses Prozessmodell besonders geeignet, den
Akkulturationsprozess zu untersuchen. Es berücksichtigt sämtliche beschriebenen
Faktoren und integriert sowohl psychische als auch soziokulturelle Auswirkungen
des interkulturellen Anpassungsprozesses.
(aus Uehlinger – Miteinander verschieden sein) |
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Aktiven
Die Aktivseite einer Bilanz zeigt das Vermögen eines Unternehmens an
einem bestimmten Stichtag (Bilanzstichtag). Nach dem schweizerischen KMU-Kontenrahmen
wird die Bilanz und somit auch die Aktivseite in der Kontenklasse 1 nach dem
Abschlussgliederungsprinzip (und nicht Prozessgliederungsprinzip) aufgebaut.
(aus Speck/Wolfisberg/Röösli – Controlling für
Manager und Unternehmer) |
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Aktives Zuhören
Aktives
Zuhören heißt, sich in sein Gegenüber einzufühlen und es sowohl sachlich als
auch emotional zu verstehen. Man wechselt die Perspektive, versucht, die Welt
mit den Augen des anderen zu sehen und seinen Standpunkt nachzuvollziehen. Das
heißt auch, sich zurückzunehmen, sich auf den anderen einzulassen und diesem
den Raum zu geben. Dazu gehört, sich in Geduld zu üben sowie Schweigen
auszuhalten und dieses nicht gleich zu unterbrechen. Im Schweigen kann oftmals
auch eine Botschaft liegen.
Aktives
Zuhören schafft in einem Gespräch den Boden, auf dem gegenseitiges Verstehen
und ein klarer Austausch wachsen kann. Die Grundhaltung kann als «einfühlendes
Verstehen-Wollen» umschrieben werden. (Schulz von Thun et al. 2005, 70)
(aus Uehlinger – Miteinander verschieden sein) |
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Alltagsinteraktionen gestalten
Lösungsfokussierte
Führung beschränkt sich nicht nur auf ausführliche Gespräche. Führungskräfte,
welche dieses Verständnis in ihrer Führung integrieren, bemerken rasch, dass
sie, auch in vielen Alltagssituationen, in denen nur wenig Zeit vorhanden ist,
mit einzelnen Fragen oder einer kleinen Prise Wertschätzung äußerst viel
bewirken können (siehe Fünf-Minuten-Coaching einsetzen). Wenn es Ihnen
gelingt, mit wenigen Fragen den Fokus der Mitarbeitenden vom Problem auf die
Lösungsebene zu lenken, erhöhen Sie die Effektivität Ihrer Interaktionen stark.
Wenn Sie dies mit regelmäßiger Anerkennung kombinieren, werden Sie rasch
merken, dass sich die Stimmung positiv verändert und die Produktivität sowie
das Engagement der Mitarbeitenden steigen.
(aus Godat – Lösungen auf der Spur) |
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Arbeitsablaufanalyse
Die Arbeitsablaufanalyse untersucht zyklische Arbeitsfolgen auf Wertschöpfung und Verschwendung. Auf ihrer Basis wird es möglich, zielgerichtete Optimierungen an Arbeitsplätzen und Arbeitsabläufen vorzunehmen.
(aus Fischer/Regber ‒ Produktionsprozesse optimieren: mit System!) |
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Balanced
Scorecard
Die Balanced Scorecard (BSC) wurde in den
1990er Jahren von Robert Kaplan und David Norton entwickelt. Sie ist ein
Instrument, das uns erlaubt, die Strategie und das Zielsetzungssystem eines Unternehmens
miteinander zu verknüpfen. Die Balanced Scorecard gehört heute zu den
verbreitetsten Instrumenten des Strategischen Managements. Die Bezeichnung
«Balanced Scorecard» drückt aus, dass nebst der finanziellen Perspektive
gleichgewichtig weitere Aspekte berücksichtigt werden, um den
Strategiefortschritt zu beurteilen.
(aus Abplanalp/Lombriser – Strategien verstehen)
Die Balanced Scorecard (BSC) ist
ein Führungsinstrument zur Messung, Steuerung und Kommunikation in der
Strategie-Umsetzung. Die BSC erweitert den Blickwinkel und definiert
strategische Ziele in den Perspektiven «Kunden», «Prozesse», «Mitarbeitende»
und «Finanzen». Mit diesem ausgewogenen Bild soll die Erreichung der
Strategie illustriert und messbar gemacht werden.
(aus Speck/Wolfisberg/Röösli – Controlling für
Manager und Unternehmer)
Die Balanced Scorecard (BSC) ist
ein effektives und universelles Instrument, das dem Management hilft, alle
Aktionen (Handlungen, Maßnahmen) eines Unternehmens konsequent auf ein
gemeinsames Ziel auszurichten. Die Kernidee dieses modernen
Kennziffernsystems besteht darin, dass der Erfolg nur aus der Balance von
grundsätzlich vier Perspektiven zustande kommt: «Kunden», «Mitarbeitende»,
«interne Prozesse» und «Finanzen» sind die wesentlichen Handlungsfelder der
klassischen BSC.
(aus Knecht/Negura – Qualitätsmanagement)
Renditeorientierte Unternehmensführung setzt voraus, dass werterhöhende
Strategien ausgewählt und dann auch umgesetzt werden. Konzepte der
strategischen Unternehmenssteuerung vernachlässigen aber oft nichtmonetäre
Erfolgspotenziale und offenbaren kritische Führungsengpässe erst dann, wenn es
für Korrekturmaßnahmen in aller Regel schon zu spät ist. Das von Kaplan und
Norton kreierte Konzept der Balanced Scorecard (BSC) soll diesen Mängeln durch
ein ausbalanciertes System qualitativer und quantitativer, subjektiver und
objektiver sowie strategischer und operativer Indikatoren entgegenwirken.
Die Kernidee der BSC besteht darin, den Wertschöpfungsprozess eines
Unternehmens über ein Modell hypothetischer Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
abzubilden, aus dem dann «handfeste» Ziele, Aktionen und Kennzahlen entwickelt
werden. Die «abstrakte» Vision und Strategie eines Unternehmens soll auf diese
Weise an das operative Tagesgeschäft angebunden werden. Im Einzelnen werden
grundsätzlich vier Sichtweisen unterschieden:
Finanzielle Sicht,
Kundenperspektive,
Interne Prozess- und Ressourcenebene,
Innovations-
und Lernperspektive.
(aus Pfaff/Peters/Hummel – Richtig gutes Controlling) |
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Benchmarking
Benchmarking («Mass nehmen», vom
englischen Begriff «benchmark»: Massstab) ist der kontinuierliche Vergleich
der eigenen Produkte, Dienstleistungen, Kernprozesse oder Schlüsselfunktionen
mit einem oder mehreren Vergleichsunternehmen. Damit soll die Leistungslücke
zum sogenannten Klassenbesten (Unternehmen mit einem herausragenden
Leistungsausweis) ermittelt und systematisch geschlossen werden. Durch das
Benchmarking wird festgestellt, welche Leistungsdefizite bestehen, warum
diese Defizite bestehen und mit welchen Massnahmen die Defizite beseitigt
werden können.
(aus Speck/Wolfisberg/Röösli – Controlling für
Manager und Unternehmer)
Beim
Benchmarking steht das Lernen von anderen (der «best in class») im
Mittelpunkt. Durch vergleichende Analysen soll die operative und strategische
Lern- und Leistungsfähigkeit von Unternehmen erhöht werden. Vergleichsobjekte
können grundsätzlich beliebige Problemfelder eines Unternehmens sein, wobei
in der Regel Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Methoden betrieblicher
Funktionen im Vordergrund stehen. Ziel ist es, fehlerhafte Prozessabläufe,
Over-Engineering, Qualitätsdefizite und andere Nachteile aufzudecken und zu
beheben, um die Kosten zu senken oder die Leistungen des Unternehmens zu
verbessern.
(aus Pfaff/Peters/Hummel – Richtig gutes Controlling)
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Bildbearbeitung
Elektronische Bildbearbeitung erfordert neben einem
guten Auge solides Wissen über
- Farbmodelle (wie RGB, CMYK und
HSB),
- Eigenschaften von Pixel- und Vektorgrafiken,
- Dateiformate und ihre Vor- und Nachteile sowie
- Zusammenhänge zwischen Auflösung, Bildgrösse und
Dateigrösse.
Zudem sehen Bilder am
Bildschirm und im Druck nicht automatisch gleich aus. Bildbearbeitung für den
professionellen Auftritt gehört daher in die Hand von Profis. Diese heissen in
der Schweiz Polygrafen, in Deutschland und Österreich Mediengestalter oder
Druckvorstufentechnikerinnen. Für den Austausch mit ihnen können
Grundkenntnisse hilfreich sein, sei es für die Formulierung eines Briefings (1.1
Vorgehensmodell) oder auch für den internen Gebrauch.
(aus Frischherz/Sprenger – Kommunizieren mit Bild und Text) |
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Bildrechte
Die Verwendung von Bildern hat auch ein rechtliches
Umfeld. Es betrifft vor allem das Urheberrecht, das Persönlichkeitsrecht und
den Sujetschutz.
(aus Frischherz/Sprenger – Kommunizieren mit Bild und Text) |
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Blinde
Flecke
Ursprünglich kommt der Begriff blinder
Fleck aus der Biologie. Dort bezeichnet er ein Phänomen der Netzhaut, die
eine Stelle aufweist, an welcher der Sehnerv austritt und dazu führt, dass
wir gewisse Punkte in bestimmten Situationen nicht sehen können. Dieses
Phänomen wurde dann vom Soziologen Niklas Luhmann auf Individuen und
sozialkommunikative Systeme übertragen (siehe Systemtheorie).
(aus Holzer/Thommen/Wolf – Wie Wissen entsteht)
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Brainstorming
Die Brainstorming-Methode hat zum Ziel,
den Strom der Ideenfindung in einer Problemlösungssitzung ungehindert fließen
zu lassen. Sie trennt den Kreativitätsprozess von der Diskussion der
Tauglichkeit der jeweiligen Ideen ab. In kurzer Zeit kann mit Hilfe dieser Kreativitätstechnik (siehe Kreativitätstechniken)
eine Vielzahl von Ideen generiert werden.
(aus Forrer/Schöni – Projektmanagement) |
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Brainwriting
Das Brainwriting ist eine Abwandlung von Brainstorming (siehe Brainstorming) und
dient ebenfalls dazu, den Strom der Ideenfindung in einer
Problemlösungssitzung ungehindert fließen zu lassen. Bei der Kreativitätstechnik (siehe Kreativitätstechniken)
des Brainwritings notieren alle Beteiligten Lösungsideen für formulierte
Teilprobleme schriftlich. Die Vorschläge werden den übrigen Beteiligten zur
Anregung und Ergänzung weitergegeben.
(aus Forrer/Schöni – Projektmanagement) |
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Break-even-Analyse
Break-even-Analyse
Der
Break-even (Gewinnschwelle) definiert dasjenige Geschäftsvolumen (zum
Beispiel Umsatz, Menge, Stückzahl), bei dem das zu messende Ergebnis
(Bruttobetriebsergebnis, Betriebsergebnis, EBIT etc.) einen vorgegebenen
Mindestgewinn gerade erreicht. In der Unternehmenspraxis interessiert man
sich häufig für einen Mindestgewinn von gerade null. Je niedriger der
Break-even, desto früher erreicht man die Gewinnzone; bei rückläufiger
Gewinnschwelle erhöht sich das Periodenergebnis bei gleich bleibendem
Periodenumsatz. Die Minimierung des Break-even ist also eine permanente
Managementaufgabe.
(aus Pfaff/Peters/Hummel – Richtig gutes Controlling) |
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Burnout – wie vorbeugen?
Mögliche Ursachen und Symptome eines Burnouts (to burn out: engl. für
ausbrennen) gibt es viele und die hier aufgezeigten Anzeichen sind nicht
abschließend. Dieses Buch ist kein medizinischer Ratgeber, weshalb es sinnvoll
ist, sich an Ihren Arzt zu wenden, sollten die genannten Symptome bei Ihnen
auftreten. Gemäß Christina Maslach (2001) kann das Burnout wie folgt
beschrieben werden: «Syndrom von emotionaler Erschöpfung, Depersonalisation und
verringerter persönlicher Erfüllung im Beruf, das bei Individuen, die bis an
die Grenze ihrer Leistungsfähigkeit mit Menschen arbeiten, auftreten kann».
(aus Scherler/Teta/Frei/Di
Giusto – Irrtum Zeitmanagement?) |
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CMMI®
– Projektmanagement-Fähigkeit
CMMI® (Capability Maturity Model Integration®)
ist ein Selbstbewertungsmodell zur Beurteilung eines Unternehmens in Bezug auf
die Projektmanagement-Fähigkeit. Die Bewertung kann für verschiedene
Haupttätigkeiten erfolgen:
- Produktentwicklung (CMMI® for Development)
- Dienstleistung (CMMI® for Services)
- Beschaffung (CMMI® for Acquisition)
(aus Forrer/Schöni – Projektmanagement) |
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Corporate Design
Corporate Design (CD) bezeichnet das einheitliche visuelle
Erscheinungsbild eines Unternehmens. Das CD soll das Unternehmen nach innen und
aussen als Einheit wahrnehmbar machen und die übergeordneten Ziele eines
Unternehmens bildhaft und profiliert vermitteln. Der Anwendungsbereich umfasst
alle wiedererkennbaren Elemente und Produkte, vom Firmenzeichen über Printprodukte,
Online-Präsenz, Produkt- und Verpackungsgestaltung bis zu Bekleidung,
Raumausstattung, Architektur und akustischen Signalen.
(aus Frischherz/Sprenger – Kommunizieren mit Bild und Text) |
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Counselling
Counselling hat seinen Ursprung in der Psychotherapie
und bezeichnet eine Form der professionellen Beratung mit dem Ziel der
partnerschaftlichen Hilfe zur Selbsthilfe. Die Methode wird in der
Personalführung wie auch in der Unternehmensberatung angewendet. Counselling
lässt sich zudem gut im Rahmen der lateralen Führung einsetzen.
(aus Forrer/Schöni/Schepers – Dienstleistungsqualität) |
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Denkmuster
Denkmuster sind gedanklich konzipierte Muster oder Strukturen einer bestimmten Sache. Sie beeinflussen unser Entscheidungsverhalten und somit unser Leben, da wir in den persönlichen Denkmustern verweilen (Thormann, 2010). Denkmuster sind also dafür verantwortlich, wie wir uns und unsere Zeit organisieren. Um neue Methoden im Selbst- und Zeitmanagement zuzulassen, müssen zunächst alte Denkmuster durchbrochen und neue Ansätze anerkannt werden.
(aus Scherler/Teta/Frei/Di
Giusto – Irrtum Zeitmanagement?) |
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Dienstleistung
Im Allgemeinen wird unter einer Dienstleistung ein
immaterielles Gut bzw. ein Dienst verstanden, der von einer Person oder auch
Maschine (z. B. Ticketautomat) an einen Empfänger geleistet wird.
Der Begriff der Dienstleistung wird im
Sprachgebrauch sehr oft verwendet, eine einheitliche Definition findet sich in
der Literatur allerdings nicht. Grundsätzlich weisen Dienstleistungen aber
folgende Eigenschaften auf:
Immaterialität:
Im Gegensatz zu einer Sachleistung
sind Dienstleistungen immaterielle Leistungen. Dies bedeutet, dass diese vor
dem Kauf nur beschränkt getestet werden können, wie dies beim Kauf eines Autos
beispielsweise möglich ist.
Gleichzeitigkeit von Erbringung und Verbrauch:
Im
Moment bzw. nach Vollendung der Erbringung einer Dienstleistung wird diese vom
Kunden verbraucht (z. B. Taxifahrt). Entsprechend ist eine Dienstleistung
vergänglich und nicht lagerfähig.
Einbezug des Dienstleistungsempfängers:
Für die
Erstellung einer Dienstleistung ist die Mitwirkung des Kunden zwingend nötig.
Einerseits ist eine Dienstleistung individuell und somit nicht ohne Interaktion
zwischen Leistungserbringer und Dienstleistungsempfänger erstellbar und
andererseits können vereinzelte Dienstleistungen nicht in Abwesenheit des
Nutznießers erbracht werden (z. B. Beratungsgespräch).
Persönliche und automatisierte Dienstleistungen:
Dienstleistungen
können in persönliche (z. B. Beratungsgespräch) und automatisierte
Dienstleistungen (z. B. Bankautomat) unterteilt werden. Mit fortschreitender
Technologie nimmt der Anteil an automatisierten Dienstleistungen zu. Diese
Dienstleistungen sind weniger personalintensiv und somit kostengünstiger.
Ergebnis- und prozessorientierte Dienstleistungen:
Während bei einigen
Dienstleistungen das Ergebnis relevant ist (z. B. Wohnungsreinigung), so ist
bei anderen der Prozess selbst die eingekaufte Dienstleistung (z. B.
Filmaufführung).
(aus Forrer/Schöni/Schepers – Dienstleistungsqualität) |
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Dienstleistungsqualität
Die Dienstleistungsqualität, auch Servicequalität
genannt, beschreibt den Grad der Zielerreichung bei der Erbringung einer
Dienstleistung. Sie muss, soll sie Wirkung für die Kunden und somit auch Nutzen
für die Organisation stiften, aus Kundensicht definiert werden. Der Kunde
urteilt aufgrund der Gegenüberstellung von erwarteter und wahrgenommener
erbrachter Dienstleistungsqualität.
Die Dienstleistungsqualität umfasst Elemente der
Inputqualität, der Prozessqualität wie auch der Outputqualität einer
Dienstleistung und beinhaltet zumindest die fünf Dimensionen:
- Leistungskompetenz,
- Einfühlungsvermögen,
- Zuverlässigkeit,
- Reaktionsfähigkeit und
- Annehmlichkeiten des
Orts der Dienstleistungserstellung.
(aus Forrer/Schöni/Schepers – Dienstleistungsqualität) |
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Economic Value Added (EVA®)
Der von Stern Stewart & Co. propagierte Economic Value Added (EVA®)
stellt im Kern einen Über- oder Residualgewinn dar, der sich dadurch
auszeichnet, dass von einem rechnungswesenbasierten Gewinn vor Zinsen (zum
Beispiel EBIT abzüglich Steuern) kalkulatorische Zinsen auf das in der
betrachteten Periode gebundene Kapital abgezogen werden. Für die Berechnung von
Residual- oder Übergewinnen wird also nicht von Cashflows, sondern von
periodisierten Größen (Aufwänden und Erträgen) ausgegangen, die aus dem externen
Rechnungswesen abgeleitet werden und damit grundsätzlich unabhängig vom
tatsächlichen Zahlungszeitpunkt sind.
(aus Pfaff/Peters/Hummel – Richtig gutes Controlling) |
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Economies of
Scale (Skalenerträge)
Bei der Produktion
eines Gutes sinken erfahrungsgemäß mit zunehmender Produktionsmenge die
Herstellkosten. Diesen Effekt bezeichnen wir als Economies of Scale
oder als Skalenerträge. Sie sind das Ergebnis von Effizienzgewinnen.
Indem wir Aktivitäten zusammenlegen, erzielen wir größere Mengen. Dadurch
verteilen sich die Fixkosten auf mehr Einheiten. Zudem lassen sich Tätigkeiten
durch entsprechende Spezialisierung, Standardisierung oder Automatisierung
besser und rationeller ausführen. Und schließlich steigert sich durch die
Zunahme der Menge auch unsere Verhandlungsstärke gegenüber den Lieferanten.
(aus Abplanalp/Lombriser – Strategien verstehen) |
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EFQM-Excellence-Modell
Das EFQM-Excellence-Modell ist ein ganzheitliches
Qualitätsmanagementmodell. Es ist offen angelegt und eignet sich für private
und öffentliche Organisationen aller Branchen und Größen.
Das EFQM-Modell zielt
auf die Erreichung nachhaltiger und dauerhaft herausragender Leistungen ab.
Entsprechend enthält es keine Normen und zielt nicht auf eine Zertifizierung
ab, vielmehr ist es ein «Besser und besser»-Modell. Möglich sind aber
Auszeichnungen in Form von Excellence-Stufen. Die Beurteilung der Organisation
wird dabei durch externe Prüfer (Assessoren) vorgenommen. Das Modell ist sowohl
ein Referenzrahmen für das Qualitätsmanagement selbst («Wie wollen wir
Excellence erreichen?») als auch für dessen Beurteilung («Wie gut ist unser
Qualitätsmanagement?»).
(aus Forrer/Schöni/Schepers – Dienstleistungsqualität) |
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Erfahrungskurve
Mit steigender Produktionsmenge
und zunehmender Erfahrung in der Produktion sinken in der Regel die Arbeitskosten
pro produzierte Einheit. Dieser Effekt wird auch als Erfahrungskurve
oder als Lernkurve (learning curve) bezeichnet und gründet auf
Lerneffekten sowie auf Spezialisierungs- und Rationalisierungsmaßnahmen (z.B.
Zeitersparnis bei repetitiven Arbeitsgängen, Spezialisierung von
Arbeitsabläufen sowie Produkt- und Verfahrensverbesserungen). Der
Erfahrungskurveneffekt kann sich außerdem mit dem Skaleneffekt (Economy of
Scale) kumulieren. Mit jeder Verdoppelung der Produktionsmenge verringern
sich erfahrungsgemäß die Stückkosten (ohne Materialkosten) um 20 bis 30%. Die
folgende Abbildung zeigt die Auswirkungen des kumulierten Produktionsvolumens
auf die Stückkosten in drei verschiedenen Situationen.
(aus Abplanalp/Lombriser – Strategien verstehen) |
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Eskalationsstufen von Konflikten
In der Außensicht auf einen Konflikt scheinen nur
zwei Stufen zu existieren: Es gibt ihn oder es gibt ihn nicht. Tatsächlich existieren
aber mehrere Eskalationsstufen von Konflikten, die eine differenzierte Sicht
ermöglichen. Deren Kenntnis gestattet es Führungskräften, Konflikte frühzeitig
zu erkennen und rechtzeitig geeignete Maßnahmen zu ergreifen.
Der österreichische Konfliktforscher Friedrich
Glasl entwickelte dazu ein Eskalationsmodell und wählte für dessen Darstellung
eine absteigende Form, sozusagen den Weg in den Abgrund. Je weiter ein Konflikt
in seiner Eskalationsdynamik voranschreitet, desto tiefer zieht er die Beteiligten
in den Abgrund – bis am Ende nichts mehr geht!
- Win-win-Situationen:
In den ersten drei Stufen in
Glasls Modell ist es noch recht gut möglich, den Konflikt für alle Beteiligten
angemessen beizulegen und sie eine gemeinsame Lösung finden zu lassen. Kompromisse
sind in dieser Phase denkbar, die zwar von allen Betroffenen Zugeständnisse
erfordern, aber ihnen auch den Beibehalt ausgewählter Positionen gestatten.
- Win-lose-Situationen:
In der zweiten Phase der
Eskalationsstufen ist der Konflikt bereits in eine kritische Situation
geglitten und einer der Beteiligten wird als Verlierer gelten. Ein Eingreifen
der Führungskraft ist nun unerlässlich und aller Voraussicht nach zu spät, denn
vorherige Anzeichen des Konflikts wurden ignoriert.
- Lose-lose-Situationen:
In dieser Phase der Konflikteskalation ist eine sachliche Lösung des Konflikts
nicht mehr möglich. Der Konflikt ist so verhärtet, dass die eigentliche
Konfliktursache unbedeutend wird und es lediglich darum geht, dem jeweils
anderen maximal zu schaden. Dafür wird auch eigener Verlust oder Schaden für
die gemeinsame Sache billigend in Kauf genommen, solange dieser geringer als
der des Konfliktgegners ist. In dieser Phase kann der Konflikt nur noch in
Formen gelöst werden, die für beide Parteien Verlust bedeuten.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Ethikkodex im Controlling
Zu den Voraussetzungen eines ordnungsgemäßen Controllings gehört, dass
Management und Controller in Übereinstimmung mit ihren Worten und Werten
leben. Ein Verhaltens- oder Ethikkodex ist so zu entwickeln, dass seine
Grundsätze und Empfehlungen die finanzielle Berichterstattung im Allgemeinen
und das Controlling im Besonderen unterstützen. Nachfolgend ist mit
freundlicher Genehmigung von veb.ch, dem größten Schweizer Verband in
Rechnungslegung, Rechnungswesen und Controlling, dessen Ethikkodex
abgedruckt. Er ist die Grundlage für das berufliche Verhalten in
Rechnungswesen, Controlling, Rechnungslegung und Treuhandwesen. Die
Richtlinien zeigen, wie die Grundsätze in die Praxis umzusetzen sind. Sie
dienen den veb.ch-Mitgliedern als Wegweiser für moralisches Handeln.
(aus Pfaff/Peters/Hummel – Richtig gutes Controlling) |
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Farbmodell
Farbe ist eine subjektive Wahrnehmung, die durch
elektromagnetische Strahlung einer bestimmten Wellenlänge im menschlichen Auge
hervorgerufen wird. Die Definition macht deutlich, dass sich Farbe immer nur
vom Menschen her bestimmen lässt (Farbe);
die Physik kann nur messen, welche
Wellenlänge eine Strahlung hat. Farben, die das menschliche Auge wahrnimmt,
liegen im Wellenlängenbereich zwischen ca. 360 und 760 Nanometern (nm); Licht
mit der Wellenlänge 380 nm empfinden wir als Violett, Licht mit 750 nm als Rot.
Dazwischen liegt das ganze Farbspektrum von Blau über Grün und Gelb bis zu
Orange. Weiss und Schwarz dagegen sind eigentlich keine Farben. Weiss entsteht,
wenn alle Farben des Spektrums zusammen auf das menschliche Auge fallen,
Schwarz, wenn keinerlei sichtbares Licht darauf fällt.
Es gibt verschiedene Farbmodelle. Die drei
meistverwendeten sind
das HSB-, das RGB-
und das CMYK-Farbmodell.
(aus Frischherz/Sprenger – Kommunizieren mit Bild und Text) |
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Fehlerkultur
Unter Fehlerkultur wird die Art des Umgangs mit
Fehlern und deren Auswirkungen im Unternehmen verstanden. Dazu zählen die
formal geltenden Regeln und Auflagen, aber auch wie Fehler ausgewertet und
welche Maßnahmen gegen deren Wiederholung ergriffen werden sowie welche
Sanktionen der Verursacher zu erwarten hat.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Führungsinstrumente
Als Führungsinstrumente werden alle Möglichkeiten
verstanden, die der Führungskraft den Einfluss auf Steuerung, Gestaltung und
Entwicklung des Unternehmens bzw. des Unternehmensbereichs gestatten. Im
weiteren Sinne der Führung sind darunter vor allem Pläne, Analysen und
betriebswirtschaftliche Berechnungen zu verstehen. Unter anderem gehören dazu:
Prozessbeschreibungen, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen, Finanzpläne,
Break-even-Analysen, Investitionsrechnungen, Organigramme und
Stellenbeschreibungen.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Führungskompetenz
Führungskompetenz ist eine spezielle Ausrichtung von
Handlungskompetenz. Unter Handlungskompetenz versteht man die «Fähigkeit der
Mitarbeiter, sich in offenen und unüberschaubaren, komplexen und dynamischen
Situationen selbstorganisiert zurechtzufinden». (Erpenbeck/v. Rosenstiel 2007).
Führungskompetenz kann also als Handlungskompetenz von Führungskräften
verstanden werden. Allerdings gibt es keine allgemeingültige Führungskompetenz.
Stattdessen ist ihre Ausprägung von der Konstellation und Situation, in denen
Führung stattfindet, abhängig. Deutlich wird das im Vergleich von
Führungskompetenzen. So hat die Führungskompetenz eines Geschäftsführers andere
Ausprägungen als beispielsweise die eines Teamleiters. Während der erste
strategischere und abstraktere Führungsaufgaben zu bewältigen hat, sind die des
zweiten operativ und konkret.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Führungsstil
Unter Führungsstil versteht man die Art und Weise
der Ausgestaltung von Führung. Er verdeutlicht sich im Bezug des Führenden zu
seinen zu führenden Mitarbeitern und im Rollenverständnis. Grundlegend
unterscheidet man drei Führungsstile:
- Autoritärer Führungsstil
- Kooperativer Führungsstil
- Laisser-faire
Zwischen den Polen
autoritärer und kooperativer Führungsstil existieren eine Vielzahl von
Abstufungen.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Fünf-Minuten-Coaching einsetzen
Oft
sind sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte sehr engagiert. Die Zeit für
längere spontane Gespräche während des Tages fehlt. Deshalb müssen Gespräche
kurz und wirksam sein. Obwohl bei komplexeren Themen eine vollständige
Lösungsfindung meist länger dauert, können Sie in fünf Minuten bereits einiges
bewirken. Vor allem wenn Sie die richtigen Fragen stellen, die bei Ihrem
Gegenüber eine nützliche Reflexion auslösen.
(aus Godat – Lösungen auf der Spur) |
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Heijunka
Der japanische Begriff Heijunka steht für das Nivellieren und Glätten der Produktion. Ziel ist es, die Fertigung so zu organisieren, dass konstante Auftragsfolgen und -mengen einen gleichmäßigen und konstanten Arbeitsablauf ermöglichen. Dazu übernimmt der Fertigungssteuerer die Funktion des Kunden und entwickelt aus dessen realen Bedarf standardisierte Fertigungsfolgen.
(aus Fischer/Regber ‒ Produktionsprozesse optimieren: mit System!) |
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Inputqualität
Inputqualität beschreibt die Beschaffenheit der
Rahmenbedingungen und aller Inputfaktoren eines Prozesses. Sie umfasst alle
materiellen, organisatorischen und persönlichen Potenziale einer Organisation
und deren Kunden. Anstelle des Begriffs Inputqualität werden in der Praxis
häufig auch Bezeichnungen wie Struktur- oder Potenzialqualität verwendet.
(aus Forrer/Schöni/Schepers – Dienstleistungsqualität) |
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ISO-Norm 9001
Die ISO-Norm 9001 definiert einen Mindeststandard zur
Umsetzung und Implementierung eines Qualitätsmanagements in einer Organisation.
Sie legt Mindestanforderungen fest, die zwingend erfüllt sein müssen, und
gehört somit zu den «Mindestens so gut»-Modellen. ISO steht als Abkürzung für
die Internationale Organisation für Normung. Diese ist eine weltweite
Vereinigung von nationalen Normungsinstituten.
(aus Forrer/Schöni/Schepers – Dienstleistungsqualität) |
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Kapitalwertmethode (Net Present Value)
Die Kapitalwertmethode stellt eine zentrale
Methode der Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung dar. Sie zählt zu den
dynamischen Methoden (Mehrperiodenmethoden) der Investitionsrechnung und
berücksichtigt die gesamte Wertentwicklung einer Investition (Rückflüsse)
inklusive Zins und Zinseszins. Auf Basis des Kapitalwerts können Entscheidungen
über die Vorteilhaftigkeit mehrperiodiger Investitionsprojekte getroffen
werden.
(aus Pfaff/Peters/Hummel – Richtig gutes Controlling) |
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Kennzahlen
Kennzahlen definieren eine so weit wie möglich objektive und wiederholbare Messung eines Zustandes, Prozesses oder Zusammenhangs. Mit den erhobenen Werten beurteilen Sie, ob Ihre Organisation (oder Teile der Organisation) in geeigneter Weise und mit den erforderlichen Methoden funktioniert und sich in Richtung der geplanten Ziele entwickelt.
(aus Forrer/Schöni/Schepers – Dienstleistungsqualität)
Kennzahlen beschreiben die betriebliche Leistung,
indem sie messbare Größen wie Umsätze oder Kosten, Stückzahlen oder Zeit miteinander
in Bezug setzen. Aus den Kennzahlen erhoffen sich die Nutzer Kenntnisse über
das Unternehmen bzw. die Bereiche, um diese im Anschluss zielgerichtet steuern
zu können. Kennzahlen gelten seit Jahrzehnten als eines der am häufigsten
genutzten Führungsinstrumente.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Kommunikation
Als Kommunikation wird der Austausch von Informationen
zwischen einem Sender und einem Empfänger bezeichnet. Die Information grenzt
sich dabei von der Nachricht dadurch ab, dass sie vom Empfänger als relevant
betrachtet wird.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Kommunikationsbegriffe
Das historisch orientierte Verständnis von Kommunikation greift zurück auf zwei lateinische Begriffe: Einerseits communicare mit den drei Bedeutungsvarianten
- gemeinsam machen,
- teilen, mitteilen, teilnehmen lassen, Anteil nehmen,
- sich beraten, besprechen;
andererseits communicatio mit
der Bedeutung «Mitteilung». Diese Auffassung stellt das Gemeinsame in
den Vordergrund und bildet die Basis für die Auffassung von
Kommunikation als Teilhabe an einer Kultur.
(aus Hintermann ‒ Ich kommuniziere, also bin ich!) |
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Kommunikationskonzept
Das Kommunikationskonzept ist das Grundlagenpapier der
integrierten Kommunikation eines Unternehmens. Das Ziel der integrierten
Kommunikation ist es, einen einheitlichen Auftritt des Unternehmens gegen innen
und aussen zu schaffen. Dieser schliesst Botschaften und Schlüsselbilder ebenso
ein wie die formale Integration mit einem konsistenten Corporate
Design. Die Ansprache von Kunden, aber auch weiteren Bezugsgruppen wie Mitarbeitende
oder die Öffentlichkeit, wird inhaltlich, formal und zeitlich koordiniert. Dazu
werden alle Kommunikationsinstrumente in einem umfassenden Kommunikationsmix
geplant. Insbesondere die Kombination von Online- und Offlinemedien wird
genutzt, um die Beziehung zu den Zielgruppen (Zielgruppe)
zu schaffen und zu vertiefen.
(aus Frischherz/Sprenger – Kommunizieren mit Bild und Text) |
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Kompetenzentwicklung
Kompetenzentwicklung ist ein gesteuerter Prozess zur Herausbildung von
Handlungskompetenz. Die notwendigen sozialen und methodischen, fachlichen und
persönlichen Kompetenzen wurden dazu in aufgabenspezifischen Soll-Kompetenzprofilen
beschrieben (Kompetenzprofil einer Führungskraft). Die Kompetenzentwicklung
schließt das klassische Lernen ein, ist aber tatsächlich wesentlich
umfassender. Vereinfacht kann gesagt werden, dass jede neue, anspruchsvolle
Arbeitsaufgabe, die die Entwicklung neuer Handlungsweisen erfordert, einen
Prozess zur Kompetenzentwicklung anstößt.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Konflikte
Der Begriff Konflikt hat seinen Ursprung im Lateinischen
und bedeutet so viel wie «zusammenprallen». Zwei (oder mehr) Meinungen stoßen
aufeinander und verfolgen scheinbar unvereinbare Ziele. Das erzeugt
Handlungsdruck, da die folgenden Aktionen einen Kompromiss oder eine Klärung
des Konflikts erfordern.
Konflikte werden in den Unternehmen häufig unterschätzt. Denn einerseits
kann der konstruktive Umgang mit ihnen neue Wege und Lösungen herbeiführen.
Andererseits führt das Ignorieren von Konflikten zu erheblichen Missstimmungen,
Störungen im Unternehmensklima und letztlich zu teilweise beträchtlichen
Kosten. Die konstruktive Lösung von Konflikten und die Nutzung der daraus
entstehenden Chancen ist eine zentrale Aufgabe der Führungskräfte.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Konfliktmanagement
Konflikte in einem Projekt sind etwas
Normales. Damit diese die Projektarbeit nicht beeinträchtigen, müssen Sie
Konflikte managen. Idealerweise verhindern Sie Konflikte. Da dies in der
Praxis jedoch nicht vollständig möglich ist, besteht eine Ihrer Hauptaufgaben
darin, Konflikte frühzeitig zu erkennen, einzudämmen und zu lösen.
(aus Forrer/Schöni – Projektmanagement) |
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Konstruktivismus
Konstruktivismus ist eine wissenschaftstheoretische
Position, in welcher die Konstruktion von Wissen in den Mittelpunkt der Theorie
rückt. Wissen wird von Vertretern des Konstruktivismus als das Ergebnis aus
einer kontinuierlichen Wirklichkeitskonstruktion durch Individuen, Gruppen oder
Systeme betrachtet (Holstein/Gubrium 2008).
Der Konstruktivismus hat verschiedene theoretische Ansätze
hervorgebracht, die im Buch ausführlich dargestellt werden.
(aus Holzer/Thommen/Wolf – Wie Wissen entsteht) |
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Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Der «Kontinuierliche Verbesserungsprozess» (KVP)
beschreibt die nie endenden Bestrebungen, sich und die eigene Organisation zu
verbessern. Der japanische Begriff für den «Kontinuierlichen
Verbesserungsprozess» lautet «Kaizen».
(aus Forrer/Schöni/Schepers – Dienstleistungsqualität) |
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Kreativitätstechniken
Der Sammelbegriff der
Kreativitätstechniken fasst alle Methoden zusammen, die dazu dienen,
Grundideen zu sammeln, um daraus Lösungsvarianten zu entwickeln. Ziel dieser
Methoden ist die Entwicklung neuer Denkansätze und Lösungswege, um sich von
bisherigen Denkschemata zu lösen. Die Techniken eignen sich daher primär für Probleme,
deren Lösung noch unbekannt ist.
(aus Forrer/Schöni – Projektmanagement) |
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Kultur
Kultur lässt sich als ein System von Denk- und
Verhaltensweisen, Wertvorstellungen und Spielregeln im Umgang
miteinander (Kulturstandards) beschreiben. Die Mitglieder einer Kultur
haben dieses System von klein auf erlernt und orientieren sich immer
wieder daran. Die Kulturstandards werden von der Mehrzahl der Mitglieder
«für sich persönlich und andere als normal, selbstverständlich, typisch
und verbindlich angesehen» (Thomas 2003, 112). Dieser Kulturbegriff
betont das Verbindende. Er lässt sich nicht nur auf Nationen, sondern
auf jede Art von Gruppe anwenden. Beispiele für solche Gruppen sind
Unternehmen, Vereine, Teams oder sogar eine (Zweier-)Partnerschaft, in
denen sich gewisse Umgangsformen miteinander etabliert haben, die sich
von den Umgangsformen ihrer Umwelt unterscheiden.
(aus Hintermann ‒ Ich kommuniziere, also bin ich!) |
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Kundentakt
Der Kundentakt beschreibt den Zeitwert, alle wie viele Sekunden, Minuten oder Stunden der externe Kunde theoretisch ein Produkt bestellt. Damit stellt der Kundentakt einen wichtigen Vergleichswert dar, der in Bezug zu den Zykluszeiten eine Aussage darüber macht, ob die jeweilige Menge zu einem Engpass führt oder gut zu bewältigen ist.
(aus Fischer/Regber ‒ Produktionsprozesse optimieren: mit System!) |
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KVP-Philosophie
Die
KVP-Philosophie ist das geistige Grundgerüst des KVP. Sie lässt sich in acht
Grundsätzen darstellen.
1. Was gut geht, geht
auch besser
Bestehendes muss immer
wieder systematisch hinterfragt werden. Sobald man sich mit dem Erreichten
zufriedengibt, rudert man nicht mehr nach vorne, sondern treibt zurück. Nur
wenn gefundene Verbesserungen standardisiert und dokumentiert werden, ist
sichergestellt, dass die Mitarbeiter nicht in den alten Trott zurückfallen
und der KVP insgesamt unglaubwürdig wird, da ihm die Nachhaltigkeit fehlt.
2. Konsequente
Ausrichtung am Gesamtziel
Ein erfolgreicher KVP
lebt von der Freiheit der Gestaltung – nicht aber von Willkür oder
Aktionismus. Oberste Zielsetzung ist daher immer das durch die
Geschäftsführung definierte Gesamtziel. Daher ist ein Ist-Soll-Abgleich zwischen
den Gesamtzielen des KVP und den Abteilungs- oder Teamzielen unerlässlich.
Weiterhin wird durch das Gesamtziel der Prozess für die Mitarbeiter
transparenter, und schließlich kann jeder Einzelne den eigenen Beitrag und
den Beitrag seines Bereiches erkennen.
3. Tun statt Reden
Probleme muss man dort
lösen, wo sie auftreten. Für alle, die an der Problemlösung beteiligt sind,
heißt dass, vor Ort zu gehen und aktiv zuzuhören. Erst dann können gemeinsam
Verbesserungen umgesetzt und überprüft werden. Im Zweifelsfall neigt sich die
Waagschale beim KVP zum Ausprobieren. Der Besuch vor Ort bringt häufig ein
anderes Problembewusstsein und verbessert die Möglichkeit, sich Veränderungen
vorzustellen.
4. Synergie durch
Gruppendenken
Der Grundgedanke des
KVP, sich zunächst mit den Themen zu beschäftigen, die im eigenen Bereich
auftreten, soll bewirken, dass sich die Mitarbeiter aktiv mit ihrem
Arbeitsplatz und ihrer Arbeit beschäftigen, statt mit dem Finger auf andere
Abteilungen zu zeigen. Die Gruppe sieht Probleme, die der Einzelne selbst
nicht mehr wahrnimmt, und kann Ideen entwickeln, auf die der Einzelne im
Zweifelsfall nicht kommen würde. Der Ideenaustausch und die unmittelbare
Umsetzung vor Ort gewährleisten einen erfolgreichen KVP.
5. Initiative fördern –
den KVP vorleben
Nachhaltige
Veränderungen kann man nicht verordnen, man muss sie vorleben. Autoritäre
Weisungen oder abfällige Bemerkungen können schnell sämtliche Initiative der
Mitarbeiter zum Erliegen bringen. Auch im Hinblick auf die gefundenen
Verbesserungen gilt es, für alle Beteiligten eine Vorbildfunktion einzunehmen
und jede Verbesserung, so klein sie auch sein mag, zu begrüßen. Wer
Verbesserungen nur nach ihrem materiellen Wert beurteilt, verhindert die
Entstehung einer nachhaltigen Verbesserungskultur.
6. Das Problem als Chance
sehen
Verändern bedeutet,
gewohnte Pfade zu verlassen und etwas Neues auszuprobieren. Das beinhaltet
immer auch die Möglichkeit, Fehler zu machen. Nicht jede Veränderung ist von
Erfolg gekrönt. Wo es keine Probleme gibt, gibt es keine Verbesserungen. Der
Mensch ist die Stellschraube, die darüber entscheidet, ob ein Fehler eine
Chance oder eine Krise ist.
7. Messbare Ergebnisse
produzieren
Das Motto «You can’t
change what you can’t measure» («Man kann nichts verändern, was man nicht messen
kann») bringt es auf den Punkt. Nur messbare Ergebnisse sind Ergebnisse, die
zählen. Gleichzeitig schützt das «Sprechen in Zahlen» auch davor, dass
einzelne Kritiker die erzielten Erfolge kleinreden. Wenn über ein Problem
oder eine Lösung geredet werden soll, sind (Kenn-)Zahlen nötig, um die
gegenwärtige Situation und den Zielzustand objektiv darstellen zu können.
8. Permanenter Wertschöpfungsfokus
Alle Veränderungen und
Verbesserungsvorschläge sollten die Verringerung der Verschwendung bzw. die
Erhöhung der Wertschöpfung zum Ziel haben. Da Verschwendungen die unangenehme
Eigenschaft haben, sich gegenseitig zu bedingen, sollte das Problem oder die
Verbesserung immer ganzheitlich betrachtet werden, um auszuschließen, dass
die Verbesserung an einem Arbeitsplatz Verschwendungen größeren Ausmaßes am
nächsten Arbeitsplatz nach sich zieht.
(aus Menzel – Einfach besser arbeiten)
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Laterale Führung
Laterale Führung bedeutet wörtlich «seitliche» Führung
und beschreibt die ziel- und konsensorientierte Führung durch hierarchisch etwa
gleichgestellte Organisationsmitglieder ohne Vorgesetztenfunktion.
(aus Forrer/Schöni/Schepers – Dienstleistungsqualität) |
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Leistungskompetenz
Leistungskompetenz ist die Fähigkeit, ein konkretes
Anliegen zu erfüllen oder ein Problem zu lösen. Der englische Originalbegriff
für die Leistungskompetenz als eine der fünf Dimensionen der
Dienstleistungsqualität lautet «Assurance», was «Zusicherung» bedeutet. Damit
wird angedeutet, dass die tatsächliche Leistungskompetenz nur schwer
einschätzbar ist, insbesondere im Vorfeld der eigentlichen Leistungserbringung.
(aus Forrer/Schöni/Schepers – Dienstleistungsqualität) |
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Lernen erster und zweiter Ordnung
Lernen im Kontext von Führung ist kein
ausschließlicher individueller Vorgang, sondern immer auch eine Form des
organisationalen Lernens, weil die lernende Führungskraft mit ihren Handlungen
im permanenten Austausch zu ihren Mitarbeitern steht. Lernen ist damit Anlass
und Auslöser von Veränderungen. Je nach Art der Veränderung werden verschiedene
Formen des Lernens unterschieden:
- Lernen erster Ordnung oder auch Single-loop
learning
- Lernen zweiter Ordnung oder auch Double-loop
learning
- Lernen dritter Ordnung oder auch Triple-loop learning
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Line-Back-Prinzip
Das Line-Back-Prinzip wird in arbeitsteiligen Montageprozessen, so wie sie vor allem bei der Fließfertigung vorkommen, angewandt. Mit Hilfe dieses Prinzips soll der Montagemitarbeiter von allen zusätzlichen Tätigkeiten entlastet werden und sich gänzlich auf die wertschöpfenden Arbeiten konzentrieren können. Aus diesem Grund werden nichtwertschöpfende Tätigkeiten wie Logistikaufgaben oder Störungsbehebung ausgelagert und an andere Mitarbeiter übertragen. Die Ziele des Line-Back-Prinzips sind folgende:
- Hohe Wertschöpfung durch Eliminierung von Verschwendung durch angepasstes Layout, optimierte Materialbereitstellung mit kleinen Ladungsträgern (Austausch durch Logistik) sowie montagegerechte Produktgestaltung.
- Glättung und Annäherung der Zykluszeit zum Kundentakt durch geeignete Montagereihenfolge und optimale Austaktung der Arbeitsinhalte.
- Umsetzung des Pull- und JIT-Prinzips (Just in Time) über Bedarfssignalisierung durch die Montage mittels Kanban.
- Reduzierung von Beständen, Flächen, Handhabungsstufen und Staplerverkehr durch Verkürzung der Wiederbeschaffungszeit, d. h. hochfrequente (getaktete) Materialbelieferung wie Routenverkehr (Milkrun) oder Staplerrufsystem.
- Hohe Standardisierung über ein intelligentes Shop-Floor-Management und zeitnahe Problemvisualisierung sowie Behebung durch Linienstopp-System.
Durch dieses abgestimmte System wird eine hohe Produktivität in Montage und Logistik möglich.
(aus Fischer/Regber ‒ Produktionsprozesse optimieren: mit System!) |
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Lösungssprache verwenden
Durch die Verwendung von Sprache
erschaffen wir unsere Wirklichkeit. Wenn wir uns im Team zum Beispiel über
unsere Stärken unterhalten, werden diese sichtbarer und können für die
Lösungsfindung genutzt werden. Zudem entsteht auch eine wertschätzende
Atmosphäre.
Lösungssprache
unterscheidet sich von Problemsprache dahingehend, dass andere Worte verwendet
werden. Während wir uns in der Problemsprache über Gründe, Schwierigkeiten und
Defizite austauschen, sprechen wir in der Lösungssprache über Ziele,
Ressourcen, Funktionierendes und weitere Aspekte, die für eine Lösung
förderlich sind. Durch das Benennen werden sie zu einem Teil der Wirklichkeit
und für die Lösungsfindung nutzbar. Um Lösungen zu ermöglichen, ist es deshalb
zentral, dass Sie die Lösungssprache Ihrer Mitarbeitenden fördern.
(aus Godat – Lösungen auf der Spur) |
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«Mindestens so gut»-Modell
Mindestens so gut»-Modelle, die auch als «Gut
genug»-Modelle (engl. «good enough» models) bezeichnet werden, stellen
Minimalanforderungen an Managementsysteme. Sie müssen erfüllt sein, damit eine
Organisation im Minimum gleichbleibende Qualität erzeugen kann.
(aus Forrer/Schöni/Schepers – Dienstleistungsqualität) |
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Mitarbeitergespräch
Unter Mitarbeitergespräch wird in der Regel ein formales Treffen
zwischen Führungskraft und Mitarbeiter verstanden, bei dem auf der Basis
standardisierter Fragen die Leistung des Mitarbeiters und sein Potenzial
eingeschätzt wird sowie e Ziele für die nächste Periode vereinbart werden.
Dieses Mitarbeitergespräch findet häufig einmal, manchmal auch zweimal pro Jahr
statt.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Morphologischer Kasten
Der morphologische Kasten ist ein
systematisches Verfahren einer Kreativitätstechnik (siehe Kreativitätstechnik),
um komplexe Problembereiche ganzheitlich zu erfassen und möglichst umfassende
Lösungsansätze zu erarbeiten. Mit Hilfe einer Matrix wird eine Vielzahl von
Lösungsideen generiert. Die zahlreichen Varianten von Teillösungsideen
ergeben durch ihre unterschiedliche Kombination mögliche Gesamtlösungsansätze.
(aus Forrer/Schöni – Projektmanagement) |
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Netzwerke kennenlernen
Lösungsfokussierte
Praktikerinnen und Praktiker zeichnen sich gewöhnlich durch eine sehr hohe
Bereitschaft aus, ihre Erfahrungen und ihr Wissen zu teilen, voneinander zu
lernen und gemeinsam neue Einsatzmöglichkeiten zu erfinden. An Netzwerktreffen
und an Konferenzen sind sowohl erfahrene als auch neue interessierte Personen
herzlich willkommen.
(aus Godat – Lösungen auf der Spur) |
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Opportunitätskosten und versunkene Kosten
Opportunitätskosten
sind zukunftsbezogen; sie basieren auf Antizipationen und sind geschätzte
entgangene Zahlungsüberschüsse von Alternativen, die realisierbar wären,
tatsächlich aber nicht gewählt werden.
Aus dem
Relevanzprinzip folgt auch, dass jene Kosten für die Entscheidung irrelevant
sind, die unabhängig von der gewählten Alternative gleich bleiben. Eine
Teilmenge der irrelevanten Kosten sind die «sunk costs» oder «versunkenen
Kosten».
«Versunkene
Kosten» sind Kosten aus Ressourcenbeschaffungen, die durch Entscheidungen in
der Vergangenheit festgelegt wurden und durch gegenwärtige oder künftige
Entscheidungen nicht mehr zu verändern (rückgängig zu machen) sind.
(aus Pfaff/Peters/Hummel – Richtig gutes Controlling) |
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Outputqualität
Die Outputqualität beschreibt die Qualität der
tatsächlich erbrachten Dienstleistung und ist das Resultat von Input- und
Prozessqualität. In einem umfassenden Sinne umfasst die Outputqualität auch die
Qualität der Auswirkung einer Dienstleistung, Outcome genannt.
(aus Forrer/Schöni/Schepers – Dienstleistungsqualität) |
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Pareto-Prinzip
Der italienische Ökonom Vilfredo Pareto, der
sich mit der Einkommensverteilung in Volkswirtschaften befasste, formulierte als
erster die nach ihm benannte 80:20-Regel. Bei volkswirtschaftlichen
Verteilungen liegt häufig eine (starke) Ungleichverteilung vor: Zum Beispiel
entfällt 80% der Vermögen auf 20% der Haushalte. Auf Unternehmen übertragen
gilt Ähnliches (wobei die Verhältnisse auch 70:30 oder 90:10 etc. lauten
könnten): 20% der Kunden erzeugen 80% des Umsatzes, in 20% der Zeit werden
80% der Aufgaben erledigt oder 80% des Umsatzes gehen auf 20% der Produkte
zurück (siehe auch «ABC-Analyse»).
(aus Pfaff/Peters/Hummel – Richtig gutes Controlling)
Das Pareto-Prinzip besagt, dass sich ein hoher Anteil der auftretenden
Ergebnisse (ca. 80%) auf eine relativ geringe Anzahl (ca. 20%) von Ereignissen
zurückführen lässt. So lassen sich mit einem kleinen Aufwand (ca. 20%) große
Effekte (ca. 80%) erzielen, währenddessen die verbleibenden 20 % der
Ergebnisse einen wesentlich höheren Aufwand erfordern. Das Pareto-Prinzip wird
so auch als 80/20-Regel bezeichnet.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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PDCA-Zyklus
Der
PDCA-Zyklus (nach seinem Erfinder auch als «Deming-Rad» bezeichnet) ist ein
vierstufiger Veränderungs- und Problemlösungsprozess. Er besteht aus den
immer wiederkehrenden Phasen Planen (plan), Tun (do), Überprüfen (check),
Umsetzen (act) und ist ein bewährter, systematischer Standard zur
Problemlösung.
(aus Menzel – Einfach besser arbeiten)
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Poka Yoke
Poka Yoke ist ein aus mehreren Elementen bestehendes Prinzip, welches technische oder organisatorische Vorkehrungen bzw. Einrichtungen zur sofortigen Fehleraufdeckung und -vermeidung umfasst. Ausgangsbasis für Poka Yoke ist die Erkenntnis, dass kein Mensch und auch kein System in der Lage ist, unbeabsichtigte Fehler vollständig zu vermeiden. Das Wort Poka Yoke selbst kommt aus dem Japanischen und steht für die Vermeidung (Poka) unbeabsichtigter Fehler oder auch Lapsus (Yoke).
(aus Fischer/Regber ‒ Produktionsprozesse optimieren: mit System!) |
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Produktionssystem
Produktionssystem steht für ein Konzept firmenspezifisch ausgewählter Tools und Methoden, um eine ganzheitliche Optimierung des Unternehmens zu ermöglichen. Leider ist der Begriff Produktionssystem irreführend, denn viele der Konzepte gehen weit über den Bereich Produktion hinaus und erfassen ebenso Konstruktion und Entwicklung, Einkauf oder Vertrieb. Manchmal wird in diesem Zusammenhang auch von Wertschöpfungssystemen gesprochen.
(aus Fischer/Regber ‒ Produktionsprozesse optimieren: mit System!) |
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Projekte lösungsfokussiert managen
Projekte
sind aus unserer heutigen Unternehmensrealität nicht mehr wegzudenken und
nehmen je nach Funktion und Unternehmen einen beachtlichen Teil der Führungstätigkeit
in Anspruch. Klassische Projektmanagementansätze versuchen, die Aktivitäten mit
Hilfe von Projektplanung und -dokumentation zu koordinieren. Ein solches
Vorgehen hat durchaus auch Vorteile, da einfach ersichtlich ist, wie der
aktuelle Projektstand ist, und es eine gewisse Sicherheit vermittelt.
Erfahrungen zeigen jedoch immer wieder, dass Projektpläne in der heutigen
Dynamik schnell veralten und es schwierig ist, diese der komplexen Realität
anzupassen. Dies verursacht nicht nur einen großen Aufwand, sondern führt
teilweise sogar dazu, dass Projekte in die falsche Richtung laufen.
Lösungsfokussiertes Projektmanagement wählt deshalb den Weg der kleinen
nächsten Schritte.
(aus Godat – Lösungen auf der Spur) |
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Prozesskostenrechnung
Tätigkeiten und Bereiche, die der unmittelbaren
Leistungserstellung vor- oder nachgelagert sind, haben in vielen Unternehmen
eine große Bedeutung. Den dort anfallenden Gemeinkosten gilt das Hauptinteresse
der Prozesskostenrechnung. Ziel ist es, Kostentransparenz zu schaffen und die
Frage zu beantworten, was die Gemeinkosten wesentlich treibt und wie die Kosten
durch Prozessveränderungen beeinflusst und optimiert werden können.
(aus Pfaff/Peters/Hummel – Richtig gutes Controlling) |
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Prozessqualität
Die Prozessqualität beschreibt die Qualität, wie
Prozessleistung erbracht wird, und erlaubt eine Aussage, inwiefern der Prozess
sich eignet, die Prozessziele zu erreichen. Prozessqualität ist sowohl in
Führungs-, Kern- als auch Unterstützungsprozessen von Bedeutung. Die
Prozessqualität ist durch die Inputqualität beeinflusst und beeinflusst die
Outputqualität.
(aus Forrer/Schöni/Schepers – Dienstleistungsqualität) |
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Reflexionsfähigkeit
Unter Reflexionsfähigkeit versteht man, die eigenen Handlungen, daraus
entstehende Situationen sowie das Handeln der beeinflussten Personen
differenziert und von einem objektiven Standpunkt aus einzuschätzen. Der
Beurteilende bewahrt dabei eine kritische Distanz zu sich selbst und ist in der
Lage, sich zu hinterfragen. Er erkennt eigene Fehler und kann diese selbständig
korrigieren.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Resilienz
Resilienz leitet sich vom lateinischen Begriff resilire (zurückspringen,
abprallen) ab. In der Werkstofftechnik beschreibt Resilienz das Vermögen
elastischen Materials, nach starker Verformung wieder in den Ausgangszustand
zurückzukehren. Im sozialen Kontext wird der Begriff genutzt, um die Fähigkeit
von Lebewesen, aber auch sozialen Systemen, zu beschreiben, sich gegen
erheblichen Druck von außen zu behaupten.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Return on Capital Employed
(ROCE)
Der Return on Capital Employed (ROCE) gibt die
Verzinsung des beschäftigten Kapitals an. Dabei stellt sich die Frage, wie das
beschäftigte Kapital definiert ist und mit welcher Ergebnisgröße die Rendite zu
ermitteln ist. Auch wenn jedes Unternehmen und jede Branche unterschiedliche
Kapital- und Kostenstrukturen aufweisen, so gibt es Grundschemata, die in
Theorie und Praxis zur Kennzahlenermittlung herangezogen werden können.
(aus Pfaff/Peters/Hummel – Richtig gutes Controlling) |
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Risiken anders managen
Risikomanagement ist traditionell
ein Bereich, in dem die Problemanalyse immer noch Sinn zu machen scheint. So
werden normalerweise bestehende Situationen auf mögliche zukünftige
Schwierigkeiten und Risiken hin untersucht. Es wird versucht, Risiken
frühzeitig zu erkennen, zu analysieren und zu bewerten, damit diese allenfalls
überwacht und kontrolliert werden können. Die Risikoeinschätzung ist dabei dem
Risikomanagement generell vorgelagert.
Finkel (2011)
hinterfragt dieses bestehende Dogma und zeigt, wie Lösungsfokussierung das
Risikomanagement verändern kann. Anstatt Risiken zuerst zu analysieren, schlägt
er vor, durch Fragen nach der gewünschten Zukunft neue Lösungen zu finden und
diese anschließend nach ihren Risiken zu bewerten.
Die ursprüngliche
Hauptfrage «Wie schlimm ist das Problem?» wird bei lösungsfokussiertem
Risikomanagement ersetzt durch die Frage «Wie gut sind die Lösungen, welche wir
in Zukunft anwenden könnten?». Die Analyse der Risiken wird dabei nicht
vernachlässigt, sondern der Schaffung von Lösungsoptionen nachgelagert. Sobald
die möglichen neuen Lösungen eruiert worden sind, werden diese bezüglich ihren
Risiken bewertet und es wird entschieden, welche Lösung weiterverfolgt werden
soll. Die Risikoeinschätzung dient dabei weniger der
Ursache-Wirkungs-Forschung, sondern mehr der Entscheidungsfindung.
(aus Godat – Lösungen auf der Spur) |
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Risikocontrolling
Unternehmerisches Handeln ist stets mit Risiken
verbunden. Wertorientiertes Controlling heißt daher immer auch
Risikocontrolling, das vollständig in den bereits vorhandenen unternehmerischen
Planungs-, Informations- und Kontrollprozess eingebettet sein sollte. Das
Controlling ist als Drehscheibe dieses Prozesses entsprechend gefordert. Dies
bedeutet zum Beispiel, dass in der operativen Planung neben den originären
Größen wie Absatz- und Umsatzzahlen, Produktionsdaten und Kostenbudgets,
Erfolgs-, Investitions- und Finanzzahlen die damit einhergehenden Risiken
(einschließlich der Chancen) einheitlich erfasst und berücksichtigt werden.
(aus Pfaff/Peters/Hummel – Richtig gutes Controlling) |
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Scrum
Scrum ist der englische Begriff für Gedränge und beschreibt eine Methode,
mit der Entwicklungsprozesse durch standardisierte Kommunikation und offene
Visualisierung erheblich beschleunigt werden. Kern dabei ist die Gestaltung der
Teamarbeit zwischen verschiedenen Mitarbeitern und Bereichen. Ursprünglich
kommt Scrum aus dem Lean Development und wurde vor allem in der IT angewandt.
Inzwischen wird die Methodik aber auch für das Projektmanagement außerhalb der
Entwicklung, beispielsweise für den Anlauf neuer Produkte und
Fertigungsbereiche genutzt.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Shopfloor Management
Shopfloor Management (SFM) ist ein Ansatz zur standardisierten
Zielverfolgung, Problembearbeitung und e Kommunikation durch Führungskräfte und
Mitarbeiter vor Ort. Mittelpunkt bildet die Informationstafel in den
Arbeitsbereichen, auf der gemeinsam die in der letzten Schicht erreichten
Ergebnisse erfasst, aufgetretene Probleme dokumentiert und Möglichkeiten zu
deren Lösung erarbeitet werden.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Sieben Arten der Verschwendung
Die Klassifikation von Arbeit in Wertschöpfung und
Verschwendung ist die wichtigste Grundlage des e Toyota-Produktionssystems und
der daraus abgeleiteten Lean-Ansätze. Als Wertschöpfung gelten demnach all die
Tätigkeiten im Unternehmen, die für den Kunden einen direkten Nutzen erzeugen
und für den er Geld zu zahlen bereit ist. Alle anderen Tätigkeiten gelten nach
Ansicht der Begründer des Toyota-Produktionssystems als Verschwendung. Da diese
strikte Trennung bei vielen Managern und Mitarbeitern europäischer Unternehmen
zu Irritationen führte (Sind demnach all die Bereiche, deren Leistung nach
innen gerichtet ist, als Verschwendung zu definieren?), wurde von diesen noch
eine dritte Kategorie eingeführt. Die des unvermeidbaren Zusatzaufwandes.
Darunter sind alle Tätigkeiten zu verstehen, die keinen direkten Nutzen für den
Kunden erzeugen, aber für die Funktion des Gesamtunternehmens unerlässlich
sind.
- Verschwendung durch Überproduktion
- Verschwendung durch Warten
- Verschwendung durch Transporte
- Verschwendung in der Bearbeitung
- Verschwendung durch Bestände
- Verschwendung durch Bewegung
- Verschwendung durch Qualitätsprobleme
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Sozialkompetenz
Sozialkompetenz – auch «soft skills» genannt –
bezeichnet «das Ausmaß, in dem der Mensch fähig ist, im privaten,
beruflichen und gesamtgesellschaftlichen Kontext selbständig, umsichtig
und nutzbringend zu handeln» (Faix/Laier 1996, 62).
Sozialkompetenz
zeigt sich im Verhalten. Selbständig sein heißt, seine eigenen Wünsche
und Ziele zu kennen, Entscheidungen im Einklang mit sich selbst zu
treffen und seine Anliegen verständlich auszudrücken. Wer für seine
Mitmenschen nutzbringend sein möchte, muss fähig und bereit sein, auch
ihre Anliegen zu erkennen und auf sie einzugehen. Umsichtiges Verhalten
berücksichtigt darüber hinaus die Gegebenheiten der jeweiligen
Situation, sei es als Privatperson, Berufsmensch oder
Gesellschaftsmitglied.
Sozialkompetenz ist ein vielschichtiger und
häufig unklar verwendeter Begriff. Er überschneidet sich mit vielen
ähnlich gelagerten «Tugenden» (Persönlichkeitsmerkmalen). So ist
beispielsweise Kommunikationsfähigkeit ein wichtiger Teil der
Sozialkompetenz. Andererseits vereinfacht Sozialkompetenz die
Kommunikation und kann diesbezüglich als Schlüsselqualifikation
angesehen werden.
(aus Hintermann ‒ Ich kommuniziere, also bin ich!) |
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Strategie
Nach Mintzberg (1998) verknüpfen sich mit
dem Begriff «Strategie» mindestens fünf unterschiedliche Bedeutungen. Strategie
als Plan gibt die Stoßrichtung an, die ein Unternehmen einschlagen soll
und steckt den Rahmen für strategische Projekte ab. Manchmal dient ein solcher
Plan aber bloß der Irreführung der Konkurrenten. Strategie kann also auch eine
Art Kniff (Ploy) sein. Eine geplante Strategie muss umgesetzt werden,
was eine Reihe von Aktivitäten erfordert, die eine Art Muster (Pattern)
bilden. Häufig bezeichnet man auch die Position, die ein Unternehmen
innerhalb der Branche und der Umwelt einnimmt als Strategie. Schließlich
benennt der Begriff auch eine Art Perspektive, die von den
Mitarbeitenden eines Unternehmens geteilt wird.
Häufig ist eine Strategie nicht das Resultat bewusster, rationaler
Planung, sondern das Ergebnis einer Reihe von Umständen und Zufällen («evolving
strategy»). Außerdem werden viele rational geplante Strategien gar nie
realisiert.
(aus Abplanalp/Lombriser – Strategien verstehen) |
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SWOT-Analyse/SWOT-Matrix
Eine Lagebeurteilung steht am Anfang jeder Strategieentwicklung.
Sie stützt sich auf die Umwelt- und Unternehmensanalyse, mit der wir die
wettbewerbsrelevanten Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Gefahren
ermitteln. Dabei widerspiegelt die Unternehmensanalyse eher die internen Stärken
und Schwächen, die Umweltanalyse hingegen die externen Chancen und Gefahren.
Dieser analytische Teil der strategischen Planung ist auch bekannt
geworden als «SWOT-Analyse» (Abkürzung für Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats).
(aus Abplanalp/Lombriser – Strategien verstehen) |
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Synergien
«Das Ganze ist mehr
als die Summe seiner Teile.» In einem Unternehmen bedeutet diese Aussage,
dass eine Zusammenarbeit zwischen Unternehmensbereichen zu besseren
Ergebnissen führt. Bereiche können sich gegenseitig fördern, indem
beispielsweise Kosten eingespart oder Informationen und Know-how ausgetauscht
werden. Die Hoffnung auf Synergien ist oft der wichtigste Grund beim Kauf
eines Unternehmens oder bei einer Fusion.
(aus Abplanalp/Lombriser – Strategien verstehen) |
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Systemtheorie
Wenn in der Sozialwissenschaft von
Systemtheorie die Rede ist, dann ist im Allgemeinen Luhmanns Theorie sozialer
Systeme gemeint. Der Soziologe Niklas Luhmann (1927–1998) entwickelte die
Systemtheorie, um zu erklären, wie soziale Systeme entstehen und sich
entwickeln. Er geht davon aus, dass dies durch eine spezifische Art von
Operation geschieht: durch den Anschluss von Kommunikation an Kommunikation
(Luhmann 1987).
(aus Holzer/Thommen/Wolf – Wie Wissen entsteht)
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Target Costing
Bereits in der Gestaltungsphase eines Produkts
werden branchenspezifisch oft bis zu 80% der gesamten Kosten festgelegt, wobei
aber in dieser Phase nur ein geringer Teil der Kosten (circa 10 bis 15%)
kostenrechnerisch erfasst wird. Der größte Anteil der Kosten wird in der
Produktions- und Marktphase im Rechnungswesen abgebildet, erst dann also, wenn
die Kosten schon weitgehend vorbestimmt und damit nicht mehr beeinflussbar
sind. Das Target Costing stellt daher als Instrument des Kostenmanagements darauf
ab, mit Informationen in den frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung
die betriebliche Ressourcenbeanspruchung in Abhängigkeit von den am Markt
erzielbaren Produktpreisen zu optimieren.
(aus Pfaff/Peters/Hummel – Richtig gutes Controlling) |
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Teamcoaching-Prozesse moderieren
Die
Weiterentwicklung Ihres Teams gehört zu Ihren Kernaufgaben als Führungskraft.
Lösungsfokussierung eignet sich dabei hervorragend sowohl für die tägliche
Führungsarbeit mit Ihren Mitarbeitenden als auch für spezifische
Teamcoaching-Prozesse. Obwohl Sie Teamcoaching-Prozesse auch in Ihrer Führungsrolle
gestalten können, ist es ratsam, diese bei schwierigen Situationen durch
Externe begleiten zu lassen. Diese können neutraler moderieren und Sie durch
eine professionelle Unterstützung entsprechend entlasten.
(aus Godat – Lösungen auf der Spur) |
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Technologielebenszyklus
(S-Kurve)
Technologien entwickeln sich rasch. Daher
ist es strategisch von Bedeutung, zum richtigen Zeitpunkt in die richtige
Technologie zu investieren. Das Verständnis des Technologielebenszyklus hilft
uns, den geeigneten Investitionszeitpunkt zu finden. Wie leistungsfähig eine
Technologie ist, hängt davon ab, in welcher Phase des Lebenszyklus sie sich
befindet. Da jede Weiterentwicklung einer Technologie irgendwann an technische
Leistungsgrenzen stößt, lässt sich der Entwicklungsverlauf als S-Kurve
darstellen.
Eine technologische Neuentwicklung beginnt mit dem Aufbau einer
Wissensbasis; danach folgen Tests und es treten häufig unerwartete technische
Probleme auf. In dieser Anfangsphase ist deshalb der Fortschritt meist sehr
langsam. Anschließend beschleunigt sich die Weiterentwicklung der Technologie,
bis sie schließlich ihre physikalisch-technische Leistungsgrenze erreicht. Von
diesem Punkt an nehmen die Forschungsaufwendungen für jede weitere
Leistungssteigerung überproportional zu. Oder anders gesagt: nahe der
Leistungsgrenze sinkt der Grenznutzen zusätzlicher Aufwendungen, weshalb die
Kurve am Ende stark abflacht.
(aus Abplanalp/Lombriser – Strategien verstehen) |
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Toyota-Produktionssystem
Das Toyota-Produktionssystem (TPS) wurde in den 1950er und 1960er Jahren
entwickelt und gilt als Grundlage für alle Lean-Ansätze. Häufig wird es gar
synonym verwendet. Allerdings gibt es in der praktischen Anwendung einige feine
Unterschiede. So wird mit Lean häufig das vorrangige Ziel der Kostenreduktion
verbunden, während das TPS schnelle und robuste Prozesse in den Mittelpunkt
stellt, die in der Folge zu geringeren Kosten führen. Auch ist die Idee des
kontinuierlichen Verbesserns (Kaizen) wesentlich stärker in das TPS
eingebunden.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Typische Formen des Widerstands
Nicht selten begegnen Mitarbeiter Veränderungsprozessen mit Widerstand.
Sie tun das auf verschiedene Art und Weise, so dass es oftmals nicht leicht
ist, den Widerstand zu identifizieren. Im Wesentlichen lassen sich jedoch vier
verschiedene Formen des Widerstands bestimmen. Jede der Formen erfordert ein
etwas anderes Vorgehen.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Typografie
Typografie bezeichnet im weitesten Sinn die Gesamtheit
visueller Kommunikation mit Schrift als der visuellen Form von Sprache. Im
engeren Sinn und herkömmlich werden damit sowohl die Grundlagen der
drucktechnischen Schriftvervielfältigung wie auch die visuell-formale
Gestaltung von Drucksachen bezeichnet (Wehde, 2000, S. 3). Bedingt durch den
technischen Wandel hat der Begriff ‹Typografie› seine auf den Druck bezogene
Bedeutung verändert und bezeichnet heute auch die Schriftverwendung in
printfernen Bereichen wie TV, Video und Internet.
(aus Frischherz/Sprenger – Kommunizieren mit Bild und Text) |
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Veränderungsbereitschaft
Veränderungsbereitschaft bedeutet, gegenüber Neuerungen aufgeschlossen
zu sein und bestehende Praktiken und Routinen in Frage zu stellen. Dazu gehört
auch das kritische Betrachten des eigenen Arbeitsstils.
Veränderungsbereitschaft schließt damit einerseits Lernbereitschaft und
andererseits Offenheit ein.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Verständigung
Verständigung ist ein anderes Wort für die
zwischenmenschliche Kommunikation. In einer zweiten Bedeutung bezeichnet
Verständigung das gegenseitige Verstehen.
(aus Hintermann ‒ Ich kommuniziere, also bin ich!) |
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Vertrauen
Vertrauen ist eine das Verhalten bestimmende
Überzeugung, dass ein anderer Mensch nicht hinterrücks eine schädliche
Handlung vornimmt oder überraschend in der Zusammenarbeit versagt
(Böckli 2005, 31). Vertrauen entsteht einerseits aufgrund von
Erlebnissen und Erfahrungen in der Vergangenheit. Es ist ein
Wissensschatz, der zu einem Gefühl der Verbundenheit mit Menschen und
einem Sicherheitsempfinden in unterschiedlichsten Situationen führt.
Andererseits ist es eine Haltung, mit der wir Entscheidungen bezüglich
der Zukunft treffen. In der deutschen Sprache unterscheidet der Begriff
«Vertrauen» nicht zwischen dem vergangenheitsorientierten
Erfahrungsvertrauen und dem zukunftsgerichteten Vertrauen, das in die
Tat mündet (Bosshardt 2001, 38 f.).
(aus Hintermann ‒ Ich kommuniziere, also bin ich!) |
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Wahrnehmungsindikatoren
Wahrnehmungsindikatoren konkretisieren, wie
Qualität bewertet und gemessen wird. Sie operationalisieren die Qualitätsziele
und sind Voraussetzung für die Qualitätssteuerung. Wahrnehmungsindikatoren
werden subjektiv gemessen und können intern oder extern erhoben werden – im
Gegensatz zu Leistungsindikatoren, die objektiv gemessen und vor allem
organisationsintern erhoben werden.
Beispiele für Wahrnehmungsindikatoren sind:
- Zufriedenheitsindikatoren,
- Image-Indikatoren,
- Zeitindikatoren. |
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Wertschätzung
Wertschätzung,
Lob und Anerkennung sind weithin unterschätzte Motivatoren. Beinahe jede
Mitarbeiterbefragung weist hier aus Sicht der Mitarbeiter ein Defizit aus.
Die Mitarbeiter lechzen nach Anerkennung, aber alles, was gut läuft, wird als
«normal» angesehen. Wir Menschen sind eben Negativwahrnehmer und kritisieren
lieber, wenn etwas nicht läuft. Viele Führungskräfte vergeben hier ein
enormes Potenzial. Eine ehrlich gemeinte Anerkennung kostet nichts und bringt
viel. Wichtig ist dabei, nicht den einzelnen Mitarbeiter, sondern immer das
Team in den Mittelpunkt zu stellen.
(aus Menzel – Einfach besser arbeiten)
«Wertschätzung
ist eine Grundhaltung. Als solche ist sie weniger gerichtet als umfassend: sie
bezieht ein, grenzt nicht aus. Wo diese Haltung gelebt wird, richtet sie sich
auf mich selbst und auf mein Gegenüber, auf meine Ideale und die der anderen,
auf meine Bedürfnisse und die der anderen, auf meine Unzulänglichkeiten und die
der anderen, auf meine Erfolge und die der anderen … In einer Haltung der
Wertschätzung bin ich grundsätzlich erst einmal bereit zu akzeptieren, dass
das, was ist, tatsächlich wirklich ist: es bestimmt mich, meinen Alltag, meine
Lebenssituation. Statt gegen das, was ist, anzukämpfen, es zu kritisieren, zu
leugnen, zu verdrängen oder auf andere Weise die Augen vor der Realität zu
verschließen, stelle ich mich ihr. Ich bin offen dafür, sie nicht nur
wahrzunehmen, sondern sie für-wahr-zu-nehmen. Geschieht dies in einer Haltung
der Wertschätzung, so kommt noch ein weiteres hinzu: Ich würdige diese
Wirklichkeit.» (Mettler-von Meibom 2008, 27f.)
Wertschätzung
schafft eine Kultur der Begegnung, die von einer Haltung der Achtsamkeit des
Herzens geprägt ist, welche sich auf menschliche Bedürfnisse im beruflichen und
privaten Alltag ebenso erstreckt wie auf die natürliche Mitwelt. Wer anderen
Kulturen mit Wertschätzung begegnet und von ihnen lernt, schlägt Brücken.
(aus Uehlinger – Miteinander verschieden sein) |
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Wertstromanalyse
Die Wertstromanalyse ist eine erweiterte Form der Prozessanalyse und verfolgt den Zweck, den gesamten Prozess von der Nachfrage bis zur Auslieferung für ein Produkt oder eine Produktgruppe offenzulegen. So wird den Beteiligten der komplette Ablauf deutlich und sie haben die Möglichkeit, die Zusammenhänge und Wechselwirkungen mit betrieblichen Funktionsbereichen außerhalb ihres Verantwortungsbereiches zu erkennen. Die Wertstromanalyse bietet einen Überblick, in welcher Art der Wert für den Kunden erzeugt wird, welche der Vielzahl von Tätigkeiten tatsächlich wertschöpfend sind (Wertschöpfung) und welche lediglich internen Aufwand, also Verschwendung darstellen. Schließlich ermöglicht die Wertstromanalyse ebenso, die Stärken und Schwächen des Prozesses sowie die Ursachen für Verzögerungen, unnötigen Zusatzaufwand oder Kostentreiber zu erkennen.
(aus Fischer/Regber ‒ Produktionsprozesse optimieren: mit System!) |
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Wertstromdesign
Das Wertstromdesign bildet die Fortsetzung der Wertstromanalyse. Es entwickelt den Sollzustand für einen aktuellen Prozess und beschreibt damit die Schwerpunkte für die Optimierungsarbeit. So betrachtet schafft das Wertstromdesign die Vision für zukünftig bessere Prozesse. Ausgangspunkt für das Wertstromdesign ist immer die Wertstromanalyse und die darin ermittelten Defizite des Prozesses. Anschließend wird Schritt für Schritt der Sollzustand modelliert.
(aus Fischer/Regber ‒ Produktionsprozesse optimieren: mit System!) |
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Wissen
Im Buch wird ausführlich
dargestellt, wie wissenschaftliches Wissen entsteht. Hier wird ergänzend dazu
der Fokus auf Wissen im betriebswirtschaftlichen Kontext gelegt.
Wissen wird häufig
als vierter Produktionsfaktor neben den traditionellen Faktoren Arbeit, Boden
und Kapital und als Ressource mit einem entscheidenden Einfluss auf die
Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bezeichnet (Nonaka 1991).
Eine klassische betriebswirtschaftliche Definition von Wissen ist
folgende: «Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die
Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische
Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen
stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch
immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in einem
bestimmten Kontext.» (Probst et al. 2010, 22)
(aus Holzer/Thommen/Wolf – Wie Wissen entsteht) |
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Wissenschaftliche
Gütekriterien
Die Gütekriterien Gültigkeit, Zuverlässigkeit,
Objektivität und Repräsentativität dienen als Prüfinstanzen für die
Wissenschaftlichkeit. Sie werden je nach wissenschaftstheoretischer Position
unterschiedlich interpretiert (Wolf 2003):
Positivistisch Forschende gehen analytisch-nomologisch
vor: Sie möchten allgemeine Gesetze (nomologische Aussagen) über eine als
vorhanden angenommene Wirklichkeit gewinnen. Zu Hypothesen sollen auf
kontrollierte Weise empirische Daten erhoben werden. Stehen die resultierenden e Beobachtungen mit den Hypothesen in
Einklang, gelten diese als empirisch bewährt. (Kromrey 2006, 54–59) Die
Anwendung der Gütekriterien soll die intersubjektive Vergleichbarkeit der
Forschungsergebnisse durch Standardisierungen bei den Datenerhebungsdesigns
sicherstellen.
Interpretativ Forschende gehen davon
aus, dass Realität im Forschungsprozess sozial konstruiert wird (siehe Konstruktivismus).
Forschende kommen somit nicht umhin, perspektivische Beobachtungen zu erheben.
Für sie unterstützen die Gütekriterien die Sicherung von Wissenschaftlichkeit
im Prozess der Datenanalyse.
(aus Holzer/Thommen/Wolf – Wie Wissen entsteht) |
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Zeitmanagement
Unter Zeitmanagement versteht man die Nutzung der Zeit nach ökonomischen
Prinzipien: die verfügbare Zeit optimal nutzen bzw. in möglichst kurzer Zeit
das Wesentliche realisieren. Das verlangt, Prioritäten zu setzen und die zu
erledigenden Aufgaben im Anschluss konsequent zu erfüllen.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
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Ziele
Ziele beschreiben einen angestrebten Zustand. In diesem Sinne bilden sie eine Vorgabe, welche Ergebnisse in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden sollen. Damit sind Ziele Voraussetzung für gewollte Veränderung. Erst wer sich über das Ziel bewusst geworden ist, ist in der Lage, einen geeigneten Weg dorthin zu wählen, das erreichte Ergebnis zu beurteilen und es als Erfolg oder Misserfolg zu bewerten.
Ziele definieren jedoch nicht nur das zu Erreichende, sondern grenzen gleichermaßen zum Unerwünschten ab. Leider bleibt das häufig nur implizit und erschließt sich lediglich aus der logischen Folgerung, welche Aspekte und Sachverhalte unerwähnt blieben. So kommt es immer wieder zu Missverständnissen aufgrund unterschiedlicher Deutungen.
(aus Möhwald/Regber/Zimmermann – Führung: Wertschöpfung statt Verschwendung) |
